Ngày nay, khi ngành tâm lý học phát triển và những khía cạnh sâu xa về hành vi được khám phá, người ta nhận thấy hình phạt và phần thưởng không phải là những yếu tố duy nhất thúc đẩy hành động của con người. Và các chuyên gia đã phát hiện ra những công cụ nhằm thúc đẩy và gắn bó nhân viên hiệu quả hơn nhiều chính sách “cây gậy và củ cà rốt”.
Thông qua Carrots and Sticks Don’t Work (bản tiếng Việt:Tạm biệt cà rốt và cây gậy của Thaihabooks) tác giả Paul Marciano – một chuyên gia hàng đầu tại Mỹ về các chương trình gắn kết và giữ chân nhân viên, cung cấp cho người đọc một hệ thống giải pháp giúp các doanh nghiệp gặt hái được thành quả lớn hơn từ sự đóng góp và nỗ lực của đội ngũ nhân viên. Ông gọi đó là mô hình RESPECT.
Mô hình RESPECT được xây dựng từ nhận thức tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp.
Marciano giải thích: Từ “gắn kết” (engagement) xuất phát từ tiếng Pháp cổ (en + gage) có nghĩa là “bảo đảm bằng chính bản thân mình”. Mặc dù không đến mức thay đổi cuộc sống hoàn toàn, nhưng khi nhân viên gắn kết có nghĩa là họ cam kết tận tâm và trung thành với tổ chức, với công việc và các đồng nghiệp. Khi bạn thực sự gắn kết, động lực trở nên ít quan trọng hơn – bạn tự nguyện tham gia cùng mọi người trên suốt một chặng đường dài.
Gắn kết cũng tương tự nhưng không đồng nghĩa với động viên. Sự gắn kết đề cập đến một mối cam kết về mặt bản chất, đã ăn sâu gốc rễ và hoàn toàn trọn vẹn, một niềm tự hào và lòng trung thành không dễ dàng thay đổi. Trái lại, “động viên” chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là kỳ vọng nỗ lực hoặc thành tích của mình sẽ mang lại những thành quả có giá trị, chẳng hạn một khoản tiền thưởng lớn vì đã đạt được mục tiêu doanh số quý.
Một điều rất quan trọng là mức độ gắn kết cao sẽ giảm bớt được tác động của những yếu tố môi trường tiêu cực liên quan đến động viên. Nói cách khác, những nhân viên có sự gắn kết cao sẽ vẫn được thúc đẩy bất chấp hoàn cảnh bất lợi, chẳng hạn nguồn lực hạn chế, thiết bị hư hỏng hay áp lực thời gian… Ngược lại, những nhân viên gắn kết thấp có khuynh hướng chỉ được khích lệ trong điều kiện thuận lợi hoặc khi cố gắng đạt những mục tiêu ngắn hạn và hữu hình có thể mang lại lợi ích cá nhân cho họ. Những nhân viên được động viên muốn hoàn thành công việc càng nhanh càng tốt để có được “củ cà rốt” – bất chấp mọi chuyện xảy ra xung quanh. Ngược lại, những nhân viên gắn kết sẽ hướng đến mục tiêu, nhưng cũng sẽ nhìn quanh tìm kiếm cơ hội đóng góp nhiều hơn để hoàn thành nhiệm vụ.
Vậy làm thế nào để xây dựng văn hóa gắn kết ? Hãy tìm đọc cuốn sách này và tìm cho chính doanh nghiệp mình một câu trả lời chính xác nhất.
Thúy Hằng_Tổng hợp
